Sammendrag:
Kapittel 3 – Prosessperspektivet
Mars 12, 2012 av ToneTraa
I dette kapitlet belyser Jon Iden hva det vil si å være en prosessorientert virksomhet samt at han identifiserer noen utviklingsoppgaver der det vil være nyttig å tenke prosessorientert.
Det tradisjonelle organisasjonsperspektivet er å betrakte en organisasjon som et hierarki med avdelinger som grupperes i seksjoner som igjen grupperes i divisjoner. Avdelinger, seksjoner og divisjoner er de organisatoriske elementene i virksomheten.
En slik måte å betrakte organisasjonen på vanskeliggjør klare ansvarsforhold og helhets- og samhandlingsperspektivet på tvers av enhetene. Hvem har ansvar for det som utføres i fellesskap og sluttresultatet som presenteres for kunden? Hvordan behandler vi totalt sett kundene våre?
Det er utfordringer rundt dette som har aktualisert prosessbegrepet.Prosessperspektivet handler om å sette fokus på samarbeidet på tvers av avdelings- og organisasjonsgrenser.
Under er noen eksempler som krever et prosessorientert perspektiv:
- Organisasjonsutvikling: Man organiserer seg etter prosesser heller enn avdelinger og oppretter ofte en ny lederrolle kalt prosesseier.
- Systemutvikling: IKT-løsninger skal ofte støtte arbeidsprosesser fra begynnelse til slutt over flere enheter.
- E-handel: E-handel bruker internett til å effektivisere samhandling mellom bedrifter og kunder.
- Kvalitetssystemer: et kvalitetssystem skal beskrive virksomhetens sentrale prosesser og kvaliteten skal sikres gjennom å kontrollere og følge opp at prosessene når sine mål.
Kjernen i prosesstankegangen er at virksomhetene styres vha definerte prosesser, samspillet mellom dem og kontinuerlig kontroll med at prosessene når sine mål.
Kapittel 4 – Prosessbegrepet
Mars 12, 2012 av ToneTraa
I dette kapitlet gir Jon Iden svar på hvilke elementer en prosess består av. En arbeidsmodell som klargjør disse elementene benyttes som grunnlag både for å skaffe oss innsikt i hvordan prosessen fungerer i dag og for å utforme en ny utgave av prosessen.
Arbeidsmodellen består av tre hoveddeler: Styring, arbeids-og informasjonsflyt og ressurser.
Arbeids-og informasjonsflyt
Denne delen av arbeidsmodellen beskriver en samling av roller som samarbeider om og nå et mål.
En rolle utgjøres av de aktivitetene en rolleinnehaver utfører, det ansvaret hun har og de fullmaktene vedkommende er tildelt.
Vi kan ha en egen informasjonsflyt i tillegg til arbeidsflyt. Med informasjonsflyt tenker vi både på informasjon som overleveres fra en rolle til en annen (følger arbeidsflyten) og informasjon som personer som ikke selv utfører aktiviteter i prosessen trenger av andre grunner.
Ressurser
To type ressurser, mennesker og hjelpeverktøy.
I prosesser vil mennesker få tildelt roller ut fra kompetanse og faglig tilhørlighet og vil inneha roller i en eller flere prosesser ut fra behov. Klare og entydige roller er avgjørende for en god prosess.
For at rolleinnehaver skal utføre sine aktiviteter må hun ha hensiktsmessige hjelpeverktøy. Eksempler på hjelpeverktøy er IT-system, sjekklister, rutinebeskrivelser, osv.
Styring
En prosess må vies kontinuerlig oppmerksomhet og ha fokus på forbedring og må styres. For å få til dette er det helt nødvendig å opprette en prosesseier som er ansvarlig for prosessen som helhet på tvers av enheter. For å kunne styre en prosess må det settes konkrete mål. Målinger på relevante forhold må rapporteres og gjøres tilgjengelig for prosesseier og definerte interessenter. Et annet viktig element i styringsperspektivet er regler. De vil gi føringer for utførelsen av aktiviteter. Vi har både interne og eksterne regler.
tonetraa 